di Marco Troglia
In questi giorni ricorre il cinquantenario del lancio sul mercato del calcolatore tascabile HP35; per me, e per tante centinaia di migliaia di tecnici nel mondo, fu un vero shock, abituati come eravamo a fare i calcoli matematici usando il regolo calcolatore! Non era più necessario allenarsi a micro-spostamenti delle dita, ad inforcare gli occhiali per vedere le minuscole scale del regolo, a fare e rifare i calcoli cercando di minimizzare gli errori; bastavano alcuni tocchi sulla tastiera ed in pochi millisecondi compariva il risultato! Certo, dovevamo imparare la notazione inversa polacca nello scrivere le espressioni, ma che bello!
Altrettanto scioccante era il prezzo, superiore ad uno stipendio mensile di un ingegnere, e per questo non si videro le code fuori dai negozi, ma valeva veramente la pena risparmiare per qualche mese per comprare quel gioiello della tecnologia.
Il lancio di HP 35 fu una straordinaria operazione di marketing perché fece conoscere al mondo intero le capacità tecnologiche di Hewlett Packard – come si chiamava allora e nota per essere leader nei prodotti di Test e Misura sia analogici che digitali – oltre che annunciare il suo ambizioso ingresso nel mondo dei Computer.
Robert A. Burgelman, Webb McKinney e Philip E. Meza nel loro libro “Becoming Hewlett Packard, Why Strategic Leadership Matters”, Oxford University Press, anno 2017, hanno analizzato le scelte strategiche della società a partire dalla nascita lungo una serie di epoche e trasformazioni che l’hanno portata fino ad oggi, legate anche alla visione dei CEO che si sono susseguiti nel tempo, come descritto nella figura pubblicata a pagina 57 del libro che descrive le prime 5 epoche.
Gli autori suggeriscono che il successo di HP duraturo nel tempo sia dovuto ad aver adottato un atteggiamento adattivo generando più upside (per una variazione positiva) che sopportando una perdita (per una variazione negativa) perché hanno utilizzato, tra un’epoca ed un’altra, gli eccellenti risultati di un mercato per supportare un altro mercato nascente; questo altro non è che uno degli otto “comandamenti” per un’impresa antifragile: “Ricercare le opzionalità asimmetriche, cioè selezionare le opzioni non lineari che consentono di porre limiti alle perdite ma di non porre limiti alle vincite”.
Nel libro viene anche analizzata la scelta di Meg Whitman nel 2014/2015 (epoca numero 7) di dividere in due la società dovuta essenzialmente, secondo gli autori, ad evitare che le divisioni consumer e business continuassero a supportarsi e a proteggersi reciprocamente in modo che ciascuna di esse, una volta separate, potessero focalizzarsi sui propri mercati e lavorassero per migliorare il posizionamento strategico e le performance.
E anche qui ritroviamo un altro “comandamento” dell’impresa antifragile: “Esporsi alla volatilità ed all’incertezza: la protezione eccessiva dai fattori di stress finisce per creare debolezza e fragilità che possono essere fatali nei momenti critici”.